10.04.2021

Портрет идеального руководителя

Основываясь на данных статистических опросов, мы выявили следующие показатели:

Стиль управления
Большинство (51%) опрошенных ответили, что предпочитают демократичный стиль руководства, основанный в первую очередь на инициативе коллектива. Такой подход к управлению применяется, как правило, в международных компаниях. Чуть менее трети (30%) выбрали аналитический подход к управлению, основанный на анализе информации. Лишь 6% опрошенных ответили, что им близок авторитарный стиль управления, основанный на четкой иерархии. Еще 13% считают наиболее эффективным ситуационный или комбинированный подход, сочетающий все стили руководства в зависимости от обстоятельств.

Возраст
Наиболее предпочтительным для большинства (53%) респондентов является руководитель в возрасте 34 - 45 лет, еще 23% выбрали руководителя 46 - 65 лет, молодого человека 23 - 33 лет - 3%. Для 20% опрошенных возраст не является важным критерием.

Что касается пола руководителя, мужчины чаще женщин предпочитают руководителя мужского пола - 69% (по сравнению с 63% среди женщин). И наоборот. При этом мужчины чаще считают этот момент несущественным (21% мужчин по сравнению с 19% женщин).

Предпочтения по полу руководителя в зависимости от возраста респондентов также отражают общий тренд, но молодежь чаще считает, что пол - это не главное. Треть (33%) работников в возрасте от 25 до 33 лет уверены, что пол не важен, по сравнению с 16% работников старшего возраста.


Самые важные характеристики руководителя

По мнению экспертов, команды с "хорошими" руководителями работают более продуктивно, а их работники чувствуют себя более счастливыми.
Самыми важными критериями, которые вызывают уважение и симпатию коллектива, стали:

- профессионализм и компетентность (65%),

- умение выстраивать отношения и создавать команду (48%),

- стратегическое мышление и лидерские качества (34%).


Другими ценными качествами являются:
- порядочность и уважение к людям (28%),

- эффективность и умение добиваться результата (18%),

- честность и справедливость (17%),

- интеллект (14%),

- харизма/гибкость (10%),

- умение адаптироваться (10%),

- открытость (9%),

- ответственность (6%),

- доброта/отзывчивость (2%),

- целеустремленность (2%).

Негативными характеристиками руководителя стали:

- высокомерие (40%)

- грубость, отсутствие такта (39%)

- чрезмерный контроль (39%)

- нерешительность и агрессивность (32%)

- зависимость от настроения (27%)

- отсутствие обратной связи (26%)

- чрезмерная критика и придирки (21%)

- авторитарность и упрямство, желание настоять на своем (16%)

- раздражительность (8%)

Для женщин самыми неприемлемыми характеристиками стали: грубость и отсутствие такта (47%), агрессивность (41%), и чрезмерный контроль (40%), для мужчин - высокомерность (44%), нерешительность (37%) и чрезмерный контроль (35%).


Итог: При выборе результативного руководителя важно опираться на глубокую оценку профессиональных навыков и личных качеств, основываясь на полном профиле кандидата. (см. ниже)

10.03.2021

Формирование профиля должности кандидата

Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения конкретной работы в конкретной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

При составлении профиля учитываются четыре основных момента:

1) особенности корпоративной культуры – системы ценностей, норм и правил;

2) особенности ближайшего окружения, с которым будет взаимодействовать человек в ходе работы (например, одна и та же должность при условии авторитарного и демократичного руководителя потребует различных характеристик сотрудника);

3) перспективы развития должности (необходим ли лидерский потенциал или он только будет мешать, должен ли человек быть склонен к переменам или постоянству);

4) особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется

В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника, он лучше представляет себе текущие задачи. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

Один из самых простых путей составления этой части профиля – проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

● работа, при которой сотруднику реально предстоит достигать определенных результатов или поддерживать процессы и компетенции, необходимые для этого.

Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором – инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий.

● специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном стиле очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом – значительно важнее инициативность и умение работать в команде;

● специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентировано на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты.

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.

Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель».

Правильно составленный профиль – это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста.